ممكن است فكر كنید همین كه با بحران رو به رو شدید و مشكلات عملی و مسائلی كه آن را دربر گرفته است سر و سامان دادید ، برای شما كفایت می كند و همه چیز خاتمه یافته است. اما نه ، نمی توانید به سادگی از عواقب و اثرات آن رها شوید. مدیریت بحران از جمله موقعیتهایی به شمار میرود كه در آن گاهی این احساس به انسان دست میدهد كه دنیا با او سر دشمنی دارد.
توجه كنید روشی كه برای سرو سامان دادن به یك بحران به كار میبندید ، نه تنها برعواقب ناشی از بحران مؤثر است بلكه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همكاران شما و همچنین بر موقعیت شما در داخل این گروه به جا میگذارد. اینكه ۵ یا ۵۰۰ نفر را رهبری كردهاید ، تفاوت چندانی ندارد. ولی این چند ساعت عملكرد شما زمینهای را به وجود میآورد كه بسیار مشكل بتوان آن را در كوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور كرده باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه گروه و همكاران شما میشود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید ، موجب افزایش شدید علاقهمندی كاركنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحكم شدن موقعیت شما می شود.
بحران چیست؟
در پزشكی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق میشود كه ارگانیسم دچار بینظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می توان شرایط غیرعادی دانست كه در آن مشكلات ناگهانی و پیشبینی ناپذیر پدید میآید نظیر آتشسوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشكستگی، اعتصاب … و سایر مواردی كه به تصمیمگیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر كارساز نیست. امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امكان بروز یك بحران برای سازمان وجود دارد. در یك موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یك فرهنگ خلاق و متغیر گرایش پیدا میكند. این امر خود باعث ایجاد فرصتهایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان میشود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش ، شوك بزرگی را برای اقتصاد این كشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان میدهد كه این بحرانها در عین حال فرصتهایی را به همراه داشتند كه منجر به شكوفائی اقتصاد آنان شد. بنابراین هنگام مواجه با یك وضعیت نمیتوان مطمئن بود كه وضعیت مذكور یك محدودیت (تهدید) محسوب میشود یا یك موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصتهای از دست رفته ، در مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد میكنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یك محدودیت ، فرصتهای جدیدی ایجاد میشود. به همین دلیل برخی از مدیران بر این باورند كه در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است. با وقوع بحران ، واكنشهای روانی متعددی رخ میدهد كه عبارتند از : ناباوری ، وحشت ، قبول شكست ، قضاوتهای غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، كوتهنظری ، هیجان زیاد و مقصر دانستن این و آن. موارد فوق واكنشهایی هستند كه در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز میكند و علاوه بر آن ، هرچند كه ممكن است نوع بحرانها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط مشتركی دارند :نیاز به تصمیمگیری بدیع دارند، عدم واكنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد، راهحلها محدود هستند، زمان به نفع تصمیمگیران نیست، تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند، شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می كند.
با توجه به مطالب ذكر شده هر مدیر یا مسئول ممكن است با این سؤال مواجه شود كه :چگونه باید با بحران برخورد كرد ؟ برخورد با بحران از منظر تصمیمگیری :
واضح است كه واكنشها و نحوه تصمیمگیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبیعی است كه هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدیتر باشد و خطر بیشتری برای منافع خود و سازمان احساس كنند به همان میزان وضع را بحرانی میكنند. به قول «چارلز هرمان» در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را میتوان ترسیم كرد :
الف- اینكه وضعی كه پیش آمده منافع خود، گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است.
ب- زمان لازم برای عكس العمل چقدر است. (فرصت)
ج- برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است. (غافلگیری)
البته نباید از نظر دور داشت كه امروزه تصمیم سریع مدیران سازمانها ، تأثیر اساسی در موفقیت یا شكست آن سازمان دارد. وقتی كه مدیران با یك وضعیت بحرانی روبرو میشوند ، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین میتواند فرصتهایی را برای سازمان بوجود آورد.
روانشناسی برخورد با بحران:
تصمیمگیران باید:
1- برای محدود كردن عواقب سوء بحران و كنترل وضعیت ،تصمیمات فوری اتخاذ كنند ، آنگونه كه «میتنز برگ» میگوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی بوجود میآید كه توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.
2- اولین كسانی كه قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی كرده و برای تأثیر بر آنها برنامه خاصی داشته باشند.
3- روی حل مسئله تمركز كنند و به هیچ وجه تمركز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند.
4- روی خلاقیت تمركز كنند و آنگاه خواهند دید كه دنیای آنها پر از امكانات نامحدود است.
5- از حداكثر انرژی خود برای پیدا كردن راه حل استفاده كنند.
«انسوف» در این مورد میگوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،بقاء و حیات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوقالعاده تلاش كند.
6- عصبانی نشوند ، فریاد نكشند یا یك نفر را پیدا نكنند كه گناهان را به گردن او بیندازند.
7- بحران را به یك فرصت تبدیل كنند.
8- باید با گروههائی كه اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد كنند.
9- باید از تفكر نیوتونی استفاده كنند :
الف- باید خود را در معرض موضوع قرار دهند.
ب- ذهنتان باید حساسیت نسبت به موضوع داشته باشد.
ج- ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غنی كنند. سناریوها و حالات مختلف بحران :
1- وضعیت كاملاً بحرانی : در این وضعیت تهدید شدید ، زمان كوتاه و غافلگیری هست مثل زلزلههای مخرب یا بحران كره. در این وضعیت هدفهای عمده به خطر افتاده و تهدیدات اساسی و فرصت برای تصمیمگیری نیز بسیار كم است و حادثه پیشآمده كاملاً غیرمنتظره بوده و همه را غافلگیر كرده است. در چنین وضعیتی دیگر نمیتوان از روشهای معمول برای نشان دادن عكسالعمل استفاده كرد. مدیریت در چنین حالتی بیش از هر چیز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندی، خلاقیت و موقعیت سنجی نیاز دارد. از آنجا كه فرصت كافی برای جمعآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات نیست باید هرچه سریعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزیابی و نسبت به آن اقدام شود.
2- وضعیت نوظهور :تهدید شدید ، زمان بلند و غافلگیری ، در این وضعیت تهدید شدید است ، بحران پیش آمده هم كاملاً غیرمنتظره میباشد ولی فرصت كافی برای تصمیمگیری وجود دارد. مثل بحران تركیه/یونان
بدیهی است كه تصمیمگیران باید از این فرصت برای جمعآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و یافتن گزینه مناسب از میان راهحلهای گوناگون به بهترین وجه استفاده كنند.
3- وضعیت بطئی (كند) و آرام : تهدید ضعیف ، زمان زیاد و غافلگیری ، در این حالت هم تهدید كم است و هم فرصت برای تصمیمگیری بسیار زیاد ولی حادثه غیرمترقبه است مثل سقوط خروشچف از حكومت شوروی سابق.
طبیعی است كه در چنین وضعیتی تصمیمگیران فرصت كافی برای جمعآوری اطلاعات و بحث و گفتگو دارند، بویژه آنكه چون تهدید هم جدی نیست افراد كمتر دچار اضطراب و دستپاچگی هستند و بهتر میتوانند تصمیمگیری كنند.
4- وضعیت موردی یا تصادفی : تهدید ضعیف ،زمان كوتاه و غافلگیری ، در این حالت بحران پیش آمده تهدید اساسی بوجود نیاورده است ولی هم غافلگیری شدید است و هم زمان برای تصمیمگیری كوتاه ، مثل شورش مجارستان. در چنین حالتی اگر تصمیمگیری درست انجام نشود بحران میتواند تشدید شده و تهدید زیادی را متوجه تصمیمگیران كند. غالباً چون تهدید زیاد نیست تصمیمگیران به آن توجه كافی نمیكنند در نتیجه بعداً گرفتار میشوند.
5- وضعیت انعكاسی : تهدید شدید ، زمان كوتاه و پیشبینی شده. در این وضعیت تهدید شدید است و زمان عكسالعمل كوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثهای قابل پیشبینی بوده است. مثل محاصره برلن پایتخت آلمان در روزهای پایانی جنگ جهانی دوم. در چنین حالتی تصمیمگیران باید از قبل، خودشان را برای مواجهه با چنین بحرانی آماده كرده باشند تا بتوانند در زمان كوتاه تصمیمهای لازم را بگیرند.
6- بحران تعمقی : تهدید شدید ، زمان بلند و پیشبینی شده . در این حالت تهدید شدید است ولی زمان كافی برای عكس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پیشبینی بوده است مثل بحران بیكاری و بحران برلن. در این وضعیت تصمیمگیران هم میتوانند مقدمات كار را از قبل فراهم كنند تا غافلگیر نشوند و هم فرصت كافی برای جمعآوری اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.
7- وضعیت عادی و روزمره : تهدید ضعیف ، زمان بلند و پیشبینی شده . در چنین وضعیتی هم تهدید كم است و هم زمان برای تصمیمگیری زیاد است و هم بحران از قبل قابل پیشبینی بوده است . مثل عضویت چین كمونیست در سازمان ملل. این وضعیت بحرانی است كه افراد با آن هرچند یكبار درگیر میشوند و باید بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از آنجا كه این نوع بحران هرچند یكبار تكرار میشود معمولاً روشهای مقابله با آنها از قبل پیدا شده است.
8- وضعیت اداری و اجرائی :تهدید ضعیف ، زمان كوتاه و پیشبینی شده . در چنین شرایطی تهدید كم است ، زمان عكسالعمل كوتاه و بحران قابل پیشبینی است. مثل درخواست كمك نظامی هندوستان . در این حالت چون تهدید شدید نیست و از قبل هم قابل پیشبینی بوده است باید مقدمات كار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت كوتاهی هم كه بحران بوجود آمده است بتوان بهترین تصمیم را گرفت.
پارادایم در بحران:
اما منظور از PARADIGM – الگو، مدل ، نمونه و بازی در بحران چیست ؟
در اثر بحران ، آینده نگری به عنوان یكی از ابزارهای اصلی مدیریت مطرح میشود ،پارادایم یكسری از قوانین و مقررات مكتوب و نامكتوب است كه دارای دو رسالت عمده است : یكی آنكه محدودیتها را تعریف میكند و دیگر آنكه در این محدودیتها چگونه عمل بكنیم تا بتوانیم موفق باشیم. پس باید آگاه بود كه بازیها عوض شده یا به عبارت دیگر پارادایمهای جدیدی مطرح میشوند كه برای موفقیت باید قوانین و مقررات پارادایم جدید را شناخت (هنر بازی كردن) لذا دیگر نمیتوان با الگوهای گذشته به تحلیل پارادایمهای جدید پرداخت.«پیتر دراكر» در كنار خصوصیات یك مدیر خوب به «آیندهنگری» اشاره كرده و تأكید میكند : «یكی از مهمترین مهارتهای مدیران در دوران آشوب و بینظمی ، آیندهنگری است و آن را به دو قسم مطرح میكند محتوائی ، یعنی آینده چه چیز است و فرآیندی ،یعنی چگونگی استفاده از این چه چیزها.» در گذشته مدیران بعد از اتفاق مسئلهای یا بعد از بروز مشكل اتخاذ تصمیم و از مدیریت رویداد پیروی میكردند و تا حدودی به سمت تشخیص موقعیت نیز حركت میكردند. اما امروزه مدیران باید از وقوع هرگونه بحران و مشكلی جلوگیری كنند و به سمت مدیریت آیندهنگری بروند.
«هنری كیسینجر» میگوید : غیرممكن است كه هفته دیگر ، بحرانی به وقوع بپیوندد چون برنامه من كامل است.
مدیریت در بحران :
با توجه به مطالبی كه گفته شد موضوعی كه در اینجا قابل طرح است چگونگی مدیریت در بحران است. در هنگام بحران به علت آشفتگی ،ذهن درست كار نمیكند و تعقل صورت نمیپذیرد لذا احتمال اشتباه بسیار زیاد است و رفتارهای نامناسبی بروز می كند كه ممكن است باعث تشدید بحران شود. در شرائط بحرانی گاهی لازم میشود فرد خود را كنترل كند و حتی در مواردی اگر عكسالعملی نشان ندهد بهتر از تصمیمات شتاب زده و هیجان آلود است. زیرا این عكسالعملها وضع را بدتر میكند. با وجود این، غالباً شرایط به نحوی است كه فرد را به عمل برمیانگیزد و به دلیل رفتارهای غیرعقلائی و رفتارهای نامناسب بحران تشدید میشود. حفظ خویشتنداری و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمی دارد. به این علت مدیریت بحران كاری است مشكل كه به شجاعت و سرعت عمل نیاز دارد. لازمه تصمیمگیری در بحران ، تجربه و مهارت كافی است ولی افزون بر آن ،مدیر باید اعتماد به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده كند. شكلهای دیگر آن است كه در وضعیت بحرانی برای تعیین درستی و نادرستی تصمیم ، ضابطهای دردست نیست ، زیرا تنها نتیجه تصمیم است كه درستی یا نادرستی آن را تعیین می كند.
توجه كنید روشی كه برای سرو سامان دادن به یك بحران به كار میبندید ، نه تنها برعواقب ناشی از بحران مؤثر است بلكه تأثیر عظیمی در روحیه گروه ، همكاران شما و همچنین بر موقعیت شما در داخل این گروه به جا میگذارد. اینكه ۵ یا ۵۰۰ نفر را رهبری كردهاید ، تفاوت چندانی ندارد. ولی این چند ساعت عملكرد شما زمینهای را به وجود میآورد كه بسیار مشكل بتوان آن را در كوتاه مدت تغییر داد. اگر مسئله را به نحو نادرستی جمع و جور كرده باشید ، این بحران موجب لطمه خوردن به حرمت شما و از دست رفتن وفاداری و روحیه گروه و همكاران شما میشود. اما اگر مسئله را به نحو مطلوبی سر و سامان داده باشید ، موجب افزایش شدید علاقهمندی كاركنان و اعضای گروه و تقویت هویت سازمان و مستحكم شدن موقعیت شما می شود.
بحران چیست؟
در پزشكی وضعیت بحران به وضعیتی اطلاق میشود كه ارگانیسم دچار بینظمی شده و به خطر افتاده است. بحران را می توان شرایط غیرعادی دانست كه در آن مشكلات ناگهانی و پیشبینی ناپذیر پدید میآید نظیر آتشسوزی ، اغتشاش، زلزله، شورش، ورشكستگی، اعتصاب … و سایر مواردی كه به تصمیمگیری فوری نیاز دارد و درچنین شرایطی ، ضوابط ، هنجارها و قوانین مرسوم دیگر كارساز نیست. امروزه با پیچیده شدن محیط و پویائی سریع آن ، هرلحظه امكان بروز یك بحران برای سازمان وجود دارد. در یك موقعیت بحرانی ، فرهنگ سازمان تغییر یافته و به سمت یك فرهنگ خلاق و متغیر گرایش پیدا میكند. این امر خود باعث ایجاد فرصتهایی جهت حفظ و تداوم حیات سازمان میشود. به عنوان مثال بحران مالی آسیای جنوب شرقی در چند سال پیش ، شوك بزرگی را برای اقتصاد این كشورها به همراه داشت ، اما تحقیقات نشان میدهد كه این بحرانها در عین حال فرصتهایی را به همراه داشتند كه منجر به شكوفائی اقتصاد آنان شد. بنابراین هنگام مواجه با یك وضعیت نمیتوان مطمئن بود كه وضعیت مذكور یك محدودیت (تهدید) محسوب میشود یا یك موقعیت (فرصت). برای مثال گاهی فرصتهای از دست رفته ، در مراحل بعدی مسائلی را برای سازمان ایجاد میكنند ، همچنین گاهی هنگام مواجهه با یك محدودیت ، فرصتهای جدیدی ایجاد میشود. به همین دلیل برخی از مدیران بر این باورند كه در دل هر مسئله، فرصتی نهفته است. با وقوع بحران ، واكنشهای روانی متعددی رخ میدهد كه عبارتند از : ناباوری ، وحشت ، قبول شكست ، قضاوتهای غلط ، اقدامات غیرمنتظره ، كوتهنظری ، هیجان زیاد و مقصر دانستن این و آن. موارد فوق واكنشهایی هستند كه در ابتدای هر بحران از طرف افراد بروز میكند و علاوه بر آن ، هرچند كه ممكن است نوع بحرانها متفاوت باشند ولی همه آنها نقاط مشتركی دارند :نیاز به تصمیمگیری بدیع دارند، عدم واكنش سریع معمولاً پیامد نامطلوب دارد، راهحلها محدود هستند، زمان به نفع تصمیمگیران نیست، تصمیمات غلط ، عواقب وخیم دارند، شدت گرفتن غیرمنتظره رویدادها وضعیت بحرانی را تشدید می كند.
با توجه به مطالب ذكر شده هر مدیر یا مسئول ممكن است با این سؤال مواجه شود كه :چگونه باید با بحران برخورد كرد ؟ برخورد با بحران از منظر تصمیمگیری :
واضح است كه واكنشها و نحوه تصمیمگیری افراد به هنگام بحران به چگونگی برداشت آنها از اوضاع وابسته است. طبیعی است كه هرچه برداشت از وضع پیش آمده جدیتر باشد و خطر بیشتری برای منافع خود و سازمان احساس كنند به همان میزان وضع را بحرانی میكنند. به قول «چارلز هرمان» در چنین وضعیتی سه عامل نقش زیادی دارند. براساس این سه عامل سناریوهای مختلفی را میتوان ترسیم كرد :
الف- اینكه وضعی كه پیش آمده منافع خود، گروه و سازمان را تا چه حد مورد تهدید قرار داده است.
ب- زمان لازم برای عكس العمل چقدر است. (فرصت)
ج- برای سازمان تا چه حد غیرمنتظره بوده است. (غافلگیری)
البته نباید از نظر دور داشت كه امروزه تصمیم سریع مدیران سازمانها ، تأثیر اساسی در موفقیت یا شكست آن سازمان دارد. وقتی كه مدیران با یك وضعیت بحرانی روبرو میشوند ، شناخت صحیح مسئله و ارائه راه حل مناسب در زمان معین میتواند فرصتهایی را برای سازمان بوجود آورد.
روانشناسی برخورد با بحران:
تصمیمگیران باید:
1- برای محدود كردن عواقب سوء بحران و كنترل وضعیت ،تصمیمات فوری اتخاذ كنند ، آنگونه كه «میتنز برگ» میگوید : بحران در اثر وقوع ناگهانی و غیرمنتظره حادثه یا اتفاقی بوجود میآید كه توجه فوری به آن برای اخذ تصمیمی فوری ضروری است.
2- اولین كسانی كه قرار است مطالب آنها را بشنوند شناسایی كرده و برای تأثیر بر آنها برنامه خاصی داشته باشند.
3- روی حل مسئله تمركز كنند و به هیچ وجه تمركز خود را بر روی مسائل غیرواقعی نگذارند.
4- روی خلاقیت تمركز كنند و آنگاه خواهند دید كه دنیای آنها پر از امكانات نامحدود است.
5- از حداكثر انرژی خود برای پیدا كردن راه حل استفاده كنند.
«انسوف» در این مورد میگوید : در اثر تغییر و تحولاتی ،بقاء و حیات سازمان به مخاطره افتاده است و سازمان برای رهایی از نابودی باید فوقالعاده تلاش كند.
6- عصبانی نشوند ، فریاد نكشند یا یك نفر را پیدا نكنند كه گناهان را به گردن او بیندازند.
7- بحران را به یك فرصت تبدیل كنند.
8- باید با گروههائی كه اهداف متضاد در حل بحران دارند برخورد كنند.
9- باید از تفكر نیوتونی استفاده كنند :
الف- باید خود را در معرض موضوع قرار دهند.
ب- ذهنتان باید حساسیت نسبت به موضوع داشته باشد.
ج- ذهن خود را نسبت به موضوع بحران غنی كنند. سناریوها و حالات مختلف بحران :
1- وضعیت كاملاً بحرانی : در این وضعیت تهدید شدید ، زمان كوتاه و غافلگیری هست مثل زلزلههای مخرب یا بحران كره. در این وضعیت هدفهای عمده به خطر افتاده و تهدیدات اساسی و فرصت برای تصمیمگیری نیز بسیار كم است و حادثه پیشآمده كاملاً غیرمنتظره بوده و همه را غافلگیر كرده است. در چنین وضعیتی دیگر نمیتوان از روشهای معمول برای نشان دادن عكسالعمل استفاده كرد. مدیریت در چنین حالتی بیش از هر چیز به تجربه ، مهارت ، سرعت ، هوشمندی، خلاقیت و موقعیت سنجی نیاز دارد. از آنجا كه فرصت كافی برای جمعآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات نیست باید هرچه سریعتر با توجه به اطلاعات موجود موضوع ارزیابی و نسبت به آن اقدام شود.
2- وضعیت نوظهور :تهدید شدید ، زمان بلند و غافلگیری ، در این وضعیت تهدید شدید است ، بحران پیش آمده هم كاملاً غیرمنتظره میباشد ولی فرصت كافی برای تصمیمگیری وجود دارد. مثل بحران تركیه/یونان
بدیهی است كه تصمیمگیران باید از این فرصت برای جمعآوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات و یافتن گزینه مناسب از میان راهحلهای گوناگون به بهترین وجه استفاده كنند.
3- وضعیت بطئی (كند) و آرام : تهدید ضعیف ، زمان زیاد و غافلگیری ، در این حالت هم تهدید كم است و هم فرصت برای تصمیمگیری بسیار زیاد ولی حادثه غیرمترقبه است مثل سقوط خروشچف از حكومت شوروی سابق.
طبیعی است كه در چنین وضعیتی تصمیمگیران فرصت كافی برای جمعآوری اطلاعات و بحث و گفتگو دارند، بویژه آنكه چون تهدید هم جدی نیست افراد كمتر دچار اضطراب و دستپاچگی هستند و بهتر میتوانند تصمیمگیری كنند.
4- وضعیت موردی یا تصادفی : تهدید ضعیف ،زمان كوتاه و غافلگیری ، در این حالت بحران پیش آمده تهدید اساسی بوجود نیاورده است ولی هم غافلگیری شدید است و هم زمان برای تصمیمگیری كوتاه ، مثل شورش مجارستان. در چنین حالتی اگر تصمیمگیری درست انجام نشود بحران میتواند تشدید شده و تهدید زیادی را متوجه تصمیمگیران كند. غالباً چون تهدید زیاد نیست تصمیمگیران به آن توجه كافی نمیكنند در نتیجه بعداً گرفتار میشوند.
5- وضعیت انعكاسی : تهدید شدید ، زمان كوتاه و پیشبینی شده. در این وضعیت تهدید شدید است و زمان عكسالعمل كوتاه ولی غافلگیری وجود ندارد چون از قبل ، وقوع حادثهای قابل پیشبینی بوده است. مثل محاصره برلن پایتخت آلمان در روزهای پایانی جنگ جهانی دوم. در چنین حالتی تصمیمگیران باید از قبل، خودشان را برای مواجهه با چنین بحرانی آماده كرده باشند تا بتوانند در زمان كوتاه تصمیمهای لازم را بگیرند.
6- بحران تعمقی : تهدید شدید ، زمان بلند و پیشبینی شده . در این حالت تهدید شدید است ولی زمان كافی برای عكس العمل وجود دارد و هم بحران قابل پیشبینی بوده است مثل بحران بیكاری و بحران برلن. در این وضعیت تصمیمگیران هم میتوانند مقدمات كار را از قبل فراهم كنند تا غافلگیر نشوند و هم فرصت كافی برای جمعآوری اطلاعات و بحث و گفت وگو داشته باشند.
7- وضعیت عادی و روزمره : تهدید ضعیف ، زمان بلند و پیشبینی شده . در چنین وضعیتی هم تهدید كم است و هم زمان برای تصمیمگیری زیاد است و هم بحران از قبل قابل پیشبینی بوده است . مثل عضویت چین كمونیست در سازمان ملل. این وضعیت بحرانی است كه افراد با آن هرچند یكبار درگیر میشوند و باید بتوانند طبق روال گذشته با آن مواجه شوند. از آنجا كه این نوع بحران هرچند یكبار تكرار میشود معمولاً روشهای مقابله با آنها از قبل پیدا شده است.
8- وضعیت اداری و اجرائی :تهدید ضعیف ، زمان كوتاه و پیشبینی شده . در چنین شرایطی تهدید كم است ، زمان عكسالعمل كوتاه و بحران قابل پیشبینی است. مثل درخواست كمك نظامی هندوستان . در این حالت چون تهدید شدید نیست و از قبل هم قابل پیشبینی بوده است باید مقدمات كار از قبل فراهم شده باشد تا در فرصت كوتاهی هم كه بحران بوجود آمده است بتوان بهترین تصمیم را گرفت.
پارادایم در بحران:
اما منظور از PARADIGM – الگو، مدل ، نمونه و بازی در بحران چیست ؟
در اثر بحران ، آینده نگری به عنوان یكی از ابزارهای اصلی مدیریت مطرح میشود ،پارادایم یكسری از قوانین و مقررات مكتوب و نامكتوب است كه دارای دو رسالت عمده است : یكی آنكه محدودیتها را تعریف میكند و دیگر آنكه در این محدودیتها چگونه عمل بكنیم تا بتوانیم موفق باشیم. پس باید آگاه بود كه بازیها عوض شده یا به عبارت دیگر پارادایمهای جدیدی مطرح میشوند كه برای موفقیت باید قوانین و مقررات پارادایم جدید را شناخت (هنر بازی كردن) لذا دیگر نمیتوان با الگوهای گذشته به تحلیل پارادایمهای جدید پرداخت.«پیتر دراكر» در كنار خصوصیات یك مدیر خوب به «آیندهنگری» اشاره كرده و تأكید میكند : «یكی از مهمترین مهارتهای مدیران در دوران آشوب و بینظمی ، آیندهنگری است و آن را به دو قسم مطرح میكند محتوائی ، یعنی آینده چه چیز است و فرآیندی ،یعنی چگونگی استفاده از این چه چیزها.» در گذشته مدیران بعد از اتفاق مسئلهای یا بعد از بروز مشكل اتخاذ تصمیم و از مدیریت رویداد پیروی میكردند و تا حدودی به سمت تشخیص موقعیت نیز حركت میكردند. اما امروزه مدیران باید از وقوع هرگونه بحران و مشكلی جلوگیری كنند و به سمت مدیریت آیندهنگری بروند.
«هنری كیسینجر» میگوید : غیرممكن است كه هفته دیگر ، بحرانی به وقوع بپیوندد چون برنامه من كامل است.
مدیریت در بحران :
با توجه به مطالبی كه گفته شد موضوعی كه در اینجا قابل طرح است چگونگی مدیریت در بحران است. در هنگام بحران به علت آشفتگی ،ذهن درست كار نمیكند و تعقل صورت نمیپذیرد لذا احتمال اشتباه بسیار زیاد است و رفتارهای نامناسبی بروز می كند كه ممكن است باعث تشدید بحران شود. در شرائط بحرانی گاهی لازم میشود فرد خود را كنترل كند و حتی در مواردی اگر عكسالعملی نشان ندهد بهتر از تصمیمات شتاب زده و هیجان آلود است. زیرا این عكسالعملها وضع را بدتر میكند. با وجود این، غالباً شرایط به نحوی است كه فرد را به عمل برمیانگیزد و به دلیل رفتارهای غیرعقلائی و رفتارهای نامناسب بحران تشدید میشود. حفظ خویشتنداری و آرامش درتسلط بر اوضاع به هنگام بحران ، نقش مهمی دارد. به این علت مدیریت بحران كاری است مشكل كه به شجاعت و سرعت عمل نیاز دارد. لازمه تصمیمگیری در بحران ، تجربه و مهارت كافی است ولی افزون بر آن ،مدیر باید اعتماد به نفس داشته و بتواند از شم خود استفاده كند. شكلهای دیگر آن است كه در وضعیت بحرانی برای تعیین درستی و نادرستی تصمیم ، ضابطهای دردست نیست ، زیرا تنها نتیجه تصمیم است كه درستی یا نادرستی آن را تعیین می كند.
