در دنیای پرشتاب امروز، تغییر دیگر یک انتخاب نیست، بلکه شرط بقاست. اهمیت تحول مثبت بر هیچ مدیری پوشیده نیست؛ چرا که نیاز آینده در گرو انعطافپذیری است. سازمانهای موفق جهانی، تغییر را نه به عنوان یک واقعه اتفاقی، بلکه به عنوان بخشی جداییناپذیر از چارچوب تشکیلاتی خود پذیرفتهاند.
ضرورت تحول: چرا تغییر اجتنابناپذیر است؟
بنیان هر سازمان بر پایه برآوردهسازی نیازها بنا شده است. از آنجایی که نیازهای انسانها مدام در حال تغییر یا میل به سمت خواستههای جدید است، لزوم تحول در سازمانها همواره احساس میشود. مدیریت تحول، علمی است که به ما کمک میکند با تکیه بر ابداع و نوآوری، از وضع موجود به سمت وضع مطلوب حرکت کنیم و بهرهوری را به حداکثر برسانیم.
تحولات به طور کلی به دو دسته تقسیم میشوند:
- تحولات برنامهریزیشده (ابتکاری): زمانی رخ میدهد که انسان با پیششرط ذهنی و برای حل یک مشکل یا بهرهبرداری از یک فرصت، لزوم تغییر را درک کرده و آن را طراحی و اجرا میکند.
- تحولات اتفاقی (ناخواسته): تغییراتی که توسط عوامل بیرونی ایجاد شده و امواج آن ما را مجبور به واکنش میکند. سازمانهای موفق کسانی هستند که سهم تحولات برنامهریزی شدهشان بسیار بیشتر از تغییرات اتفاقی است تا همواره ابتکار عمل را در دست داشته باشند.
سازمانهای آینده در نگاه «الوین تافلر»
الوین تافلر در کتاب مشهور خود، شوک آینده، تصویری از سازمانهای نوین ارائه میدهد. برخلاف سازمانهای سنتی که به دنبال حفظ ثبات و کند کردن تغییرات بودند، سازمانهای آینده از ثبات گریزانند. آنها برای نوسازی و نواندیشی سازماندهی شدهاند؛ فرآیندی که اقتصاددانان آن را «ویرانسازی خلاق» مینامند. ویژگیهای اصلی این سازمانها عبارتند از: پویایی، انعطاف، نوآوری و یادگیرندگی.
فرآیند ۸ مرحلهای تحول (مدل تلفیقی کاتر و دراکر)
برای ایجاد یک تحول پایدار، پیمودن گامهای زیر ضروری است:
گام اول: ایجاد حس فوریت تحول زمانی آغاز میشود که همه ضرورت آن را لمس کنند. این کار از طریق بررسی واقعیتهای محیطی، شناسایی بحرانهای بالقوه و تحلیل فرصتهای آتی انجام میشود. باید مشخص شود که چرا تغییر در این لحظه یک اولویت حیاتی است.
گام دوم: تشکیل ائتلاف قدرتمند هیچ تحولی به تنهایی پیش نمیرود. باید گروهی متشکل از مدیران و کارکنان صاحبنفوذ ایجاد کرد تا فرآیند تغییر را هدایت کنند. هدف این مرحله، تبدیل «منها» به یک «ما»ی منسجم و مقتدر است.
گام سوم: تدوین دیدگاه (Vision) واحد باید یک نقطه استراتژیک مافوق اهداف فعلی ترسیم شود. این بینش مشترک که از فرهنگ سازمانی ریشه میگیرد، مشخص میکند که سازمان در پایان مسیر قرار است به کجا برسد.
گام چهارم: ابلاغ همگانی بینش در سازمانهای پیچیده امروز، اعلام دیدگاه به راحتی گذشته نیست. باید از تمامی سیستمهای اطلاعاتی و آموزشی استفاده کرد تا هر فرد در هر سطحی، هدف نهایی و استراتژیهای جدید را به خوبی درک کند.
گام پنجم: اعطای قدرت و رفع موانع در مسیر تحول، موانع زیادی (ساختاری یا انسانی) وجود دارد. مدیر باید به کارکنان قدرت تصمیمگیری بدهد تا خودشان موانع را از سر راه بردارند و ایده های نوین را جایگزین تفکرات قدیمی کنند.
گام ششم: برنامهریزی برای دستاوردهای کوتاهمدت تحول امری بلندمدت است، اما برای حفظ انگیزه، باید پیروزیهای کوچکی در مسیر طراحی کرد. شناسایی و پاداش دادن به افرادی که در گامهای اولیه موفق بودهاند، سوخت لازم برای ادامه مسیر را فراهم میکند.
گام هفتم: تثبیت پیشرفتها و ایجاد تحول بیشتر نباید با اولین موفقیتها متوقف شد. در این مرحله باید از اعتبار کسب شده برای ایجاد تغییرات عمیقتر استفاده کرد. استخدام نیروهای تازه نفس و تعریف پروژههای جدید بر پایه موفقیتهای قبلی، سازمان را در مسیر تکامل نگه میدارد.
گام هشتم: نهادینه کردن نوآوری در فرهنگ تحول زمانی کامل میشود که در نهاد افراد جای گیرد. باید ارتباط مستقیم میان رفتارهای جدید و موفقیتهای سازمان برای همگان تشریح شود تا این تغییرات به بخشی جداییناپذیر از فرهنگ سازمانی تبدیل گردند.
اشتباهات رایج در مدیریت تحول
بسیاری از سازمانها در این مسیر شکست میخورند زیرا:
- حس ضرورت و اولویت را در بدنه سازمان ایجاد نمیکنند.
- دیدگاه روشنی ندارند و مدیریت سلیقهای را جایگزین مدیریت هدفدار میکنند.
- موفقیتهای نسبی و اتفاقی را زودتر از موعد، پیروزی نهایی اعلام میکنند.
- تغییرات را در الگوها اعمال میکنند اما باورها و ارزشهای فرهنگی را نادیده میگیرند.
استراتژیهای چهارگانه تغییر در سازمان
تحول در چهار حوزه اصلی رخ میدهد که هر کدام بر دیگری تأثیرگذار است:
۱. استراتژی تغییر تکنولوژی: استفاده از فناوریهای نوین برای بهبود روشهای کاری. از آنجا که ماشینآلات به مرور زمان کارایی خود را از دست میدهند، سازمان برای بهروز ماندن باید از ابزارهای پیچیدهتر استفاده کند.
۲. استراتژی تغییر ساختار: اصلاح تشکیلات، روشها، سلسله مراتب و حیطه نظارت. زمانی که مشکل سازمان در نحوه ارتباطات یا تمرکز بیش از حد قدرت باشد، این استراتژی به کار میآید.
۳. استراتژی تغییر وظایف: تحلیل مجدد و طراحی دوباره مشاغل برای ایجاد انطباق بهتر میان شاغل و سازمان.
۴. استراتژی تغییر نیروی انسانی: این حساسترین بخش است. تغییر در انسانها در چهار سطح انجام میشود:
- تغییر در دانش: از طریق آموزش و مطالعه.
- تغییر در نگرش: اصلاح بینش و بصیرت افراد از طریق مشارکت گروهی.
- تغییر رفتار فردی: تحلیل انگیزهها و شخصیت برای اصلاح رفتارهای کاری.
- تغییر رفتار گروهی: تقویت همکاری و کاهش تعارضات در سطح کل سازمان.
مقاومت در برابر تغییر: چالش همیشگی
مقاومت در برابر تحول اجتنابناپذیر است. این مقاومت ریشههای مختلفی دارد:
- علل فردی: ترس از دست دادن منافع (مانند اضافه کار) یا به خطر افتادن استقلال فکری و عادتهای قدیمی.
- علل گروهی: ترس از فروپاشی گروههای غیررسمی و دوستانه در سازمان.
- علل سازمانی: عدم اعتماد به مدیران یا برداشت نادرست از وضعیت واقعی سازمان.
- علل اجتماعی: عدم هماهنگی تغییرات سازمان با عرف و شرایط کلان جامعه.
مراحل رشد و تکامل سازمانی
هر سازمانی از چهار مرحله عبور میکند:
- پیدایش: عبور از نظامهای خشک سلسلهمراتبی قدیمی به سمت نظم در عین آشفتگی.
- رشد: تمرکز بر تعاملات انسانی. مدیران با استفاده از مدل «پنجره جوزف لافت» تلاش میکنند فضای «عمومی» (شناخت متقابل) را افزایش داده و نقاط کور و ناشناخته را به حداقل برسانند تا تشریک مساعی حداکثری ایجاد شود.
- تغییر: خروج از حالت رخوت و تنبلی با تکیه بر تعهد اصیل و پشتکار عظیم. در این مرحله، مدیر واجد ویژگیهای خودکنترلی و کارکنان واجد ویژگیهای خودانگیزی میشوند.
- تکامل: تبدیل دادهها به اطلاعات، اطلاعات به دانش و در نهایت دانش به بینش. در این مرحله، سازمان به بلوغی میرسد که میتواند در برابر هرگونه تشتت سازمانی سربلند بیرون بیاید.
مدیریت تحول: نقشه راه عبور از سازمانهای سنتی به آیندهای پویا